I første episode av NÅDELØST fikk dere lese om konserndirektøren som mente jeg var En PMS Kjerring fra Helvete . Det store spørsmålet er kanskje hvordan en godt voksen erfaren toppleder, med mange års fartstid, kan få seg til å si noe sånt til en annen leder? Jeg er ikke helt sikker på om jeg noen gang vil klare å besvare det spørsmålet, men jeg kan prøve å gi en forklaring på hvorfor situasjonen var så turbulent i forkant av dette møtet. Jeg tar dere derfor denne gang med til ansettelsesprosessen til stillingen jeg fikk i dette store nordiske IT selskapet.

Prosessen ifm ansettelse er, etter min mening, den viktigste prosessen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker der man blir enig om mandat og myndighet, dvs. hva den ansatte kan og ikke kan beslutte i regi av sin stilling og rolle i selskapet. Gjennom ansettelsesprosessen er det også viktig å avklare ansvar og forventninger til rolle, leveranser og resultater, dvs. forventningsstyring mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Dersom mandat og forventninger ikke er tydelige, eller blir «solgt inn» feil, vil ansettelsen kunne bli komplisert allerede fra start av. Dette avhenger selvfølgelig av hvor stort avvik det faktisk er mellom praktisk virkelighet i selskapet og hva som blir «solgt inn» i ansettelsesprosessen.

NÅDELØST – Episode 2: Ansettelsesprosessen

April måned. Det er torsdag første uken i april og jeg sitter hjemme ved spisestuebordet og ser på utlyste stillinger på Finn.no. Jeg hadde nettopp avsluttet et arbeidsforhold som praktisk talt gikk «på helsa løs» og hvor jeg ufrivillig hadde havnet i midten av en konfliktfylt partnersplittelse ifm en omorganisering.

Headhunting

Mobiltelefonen ringer. En researcher fra et av Norges ledende rekrutterings- og headhuntingsbyråer presenterer seg og forklarer at de holder på med en search for tre (3) Vice President (VP) stillinger til et av Nordens ledende IT selskaper. De hadde fått mitt navn anbefalt, forklarte hun, og de ønsket et møte med meg. Jeg takket nei, jeg behøvde ikke engang tenke meg om. IT selskapet hadde et dårlig rykte i markedet. Jeg hadde flere bekjente som hadde jobbet i selskapet og de snakket alle om dårlig ledelse og organisasjonsstruktur – spesielt internkulturen var beryktet. Og jeg hadde definitivt ikke overskudd til å gå inn i en vanskelig organisasjon med dårlig internkultur.

Researcheren var dyktig. Hun forklarte at selskapet var inne i en omfattende omstrukturering. De ønsket å opparbeide en mer tydelig ledelse, bedre organisasjonsstruktur samt forbedre internkulturen. I den forbindelse var de nå ute etter å headhunte gode toppledere. Hun påpekte at det gjaldt Vice President stillinger på toppledernivå med mye innflytelse som virkelig kunne «gjøre en forskjell» i selskapet – og et første møte var jo ikke bindende…

Gjøre en forskjell

Jeg smakte på ordet – «Vice President»…, og jeg googlet raskt hva som lå i en slik rolle. Jo, den kunne være betydningsfull og «sterk nok» til å gjennomføre store endringer i et selskap. Jeg ble «overtalt», og sa JA til et møte med headhunter. Jeg elsker utfordringer og jeg hadde en god «track record» for å gjennomføre suksessfulle turnarounds/ endringsprosjekter. Å få være med å «gjøre en forskjell» har alltid vært drivkraften og navet i meg for å gjøre en god jobb. Jeg kan «flytte fjell» hvis jeg har tro på at jeg kan få til positive endringer og få med meg teamet til å oppnå et vellykket resultat. I tillegg var jeg «sulten på en suksesshistorie». Møtet ble avtalt til tirsdagen etter, og jeg fikk oversendt kandidatdokument med beskrivelse av stillingene.

Jobbtilbud

Jeg gjennomførte intervjuer med headhunter, han som ble sjefen min samt sjefen til sjefen, dvs konserndirektøren for driftsenheten i selskapet (som dere allerede har fått møte i første episode). I møte med konserndirektøren pekte han på CV’n min og sa at han var mektig imponert over hva jeg hadde gjort tidligere, – «unntatt dette» sa han, og pekte på min siste stilling. Etter spennende diskusjoner om de ulike rollene de var på jakt etter fikk jeg tilbakemelding om at jeg var den perfekte kandidat til en av Vice President stillingene. De ville gjerne ha meg!

Jeg fikk oversendt ansettelsesavtalen som skulle signeres og returneres. I ansettelsesavtalen sto det at stillingen var Head of Department, altså ikke stillingen Vice President som jeg hadde vært i intervjuprosess for og blitt tilbudt. Jeg fikk en skikkelig dårlig magefølelse og ringte umiddelbart til headhunter. Han forklarte at det var gjennomført «en gjennomgang av stillings-titler» i selskapet i løpet av den tiden jeg var i prosess for stillingen, og at konsernledelsen hadde «tatt bort» et ledernivå i konsernet.

Stillingsnivå

Gjennom ansettelsesprosessen hadde det fremkommet at den viktigste oppgaven jeg skulle ha i stillingen som Vice President, var å gjennomføre et omfattende konsernprosjekt for å få kontroll, strukturere forvaltningen på tvers av konsernet, samt redusere selskapets kostnader innenfor stillingens ansvarsområde. Dette prosjektet var det viktigste strategiske prosjektet som skulle gjennomføres i konsernet og det var allerede godkjent i konsernledelsen, ble det forklart.

Slike store endringer på tvers av et stort konsern, krever riktig mandat og forankring på høyt nivå. Dette gjelder også i selskaper som har god organisasjonsstruktur og internkultur, og er kanskje enda mer viktig dersom selskapet sliter med dette. Nivået som denne stillingen nå hadde fått, gjorde at det for meg ble en umulig oppgave å gjennomføre i dette selskapet. Utfordringen ble dermed helt uaktuell, og jeg takket pent NEI til stillingen og tilbudet fra selskapet.

Den skjebnesvangre telefonsamtalen

Dagen etter ringte mobiltelefonen min. Det var konserndirektøren. Han gikk rett på sak: «Siv, jeg vil ha deg! Du skal ikke bry deg om stillingstittel. Jeg er konsernsjef for området, og jeg bestemmer hva som skal skje!» Jeg orienterte han om mitt synspunkt vedrørende stillingsnivå – at gjennomføring av de avtalte aktiviteter ville være umulig fra et «avdelingsledernivå». Store endringsprosjekter krever endring av internkultur og med en så dårlig internkultur som selskapet hadde, ville denne konsernendringen – dette konsernprosjektet, kun lykkes dersom stillingen hadde «pondus» i organisasjonen og mandatet godt forankret og orientert av konsernledelsen.

Vi diskuterte litt frem og tilbake og jeg poengterte også at jeg ville behøve tid for å forstå dagens situasjon før jeg kunne lage et oppsett for prosjektgjennomføringen – en «100 dagers plan». Han var enig i mine betraktninger, og sa at jeg i en kortere periode ville rapportere til den leder som jeg hadde møtt gjennom intervjuprosessen. Han orienterte om endringer i sin ledergruppe som ville tre i kraft senest i august. Da ville denne stillingen inngå direkte i hans ledergruppe og være innplassert på nivå som en Vice President stilling. Han avsluttet med å si: «Du vil få riktig stillingsnivå, fullt mandat og spillerom for planlegging og gjennomføring av prosjektet. Du vil rapportere til konsernledelsen – direkte til meg! Jeg forventer at du sier JA!». Telefonsamtalen var veldig bra! Jeg følte meg trygg på at dette ville fungere. Denne konserndirektøren virket faglig dyktig, god i samtale og hadde en tydelig og direkte approach – jeg fikk tillit, og tenkte at han kunne bli en skikkelig god mentor for min videre karrière og utvikling.

Kontrakten

Dagen etter sendte jeg en e-post til headhunter samt til han som ble min sjef, hvor jeg oppsummerte de punkter konserndirektøren og jeg hadde avtalt. Siste uken i april signerte vi kontrakten. Avslutningsreplikk til min nye sjef var: «Tusen takk, jeg gleder meg virkelig til å jobbe med deg. Og du er forresten helt rå på forhandlinger! Vi sees om en uke.» Jeg var fornøyd – dette skulle bli GØY. 😊

Oppstarten

Første dag på jobb ble jeg møtt av en innleid konsulent som var midlertidig avdelingsleder og ansvarlig for å sette sammen prosjektplanen for «det viktige konsernprosjektet». Jeg var ikke orientert om at det allerede var et konsulentselskap på plass for å lage prosjektplanen for dette konsernprosjektet – jeg hadde jo avtalt med konserndirektøren i ansettelsesprosessen at jeg skulle få «de første 100 dager» til å bli kjent med selskapet, kartlegge dagens situasjon samt lage en helhetlig prosjektplan for gjennomføring. Jeg kjente umiddelbart den dårlige magefølelsen komme krypende.

Etter å ha vært på jobb i en time første dag, ble jeg «kastet» inn i et telefonmøte med en av selskapets største finanskunder og måtte fronte hard kritikk av manglende leveranse de siste to år. Møtet var på sitt beste uhøflig, men for det meste preget av en fiendtlig holdning fra kundens side. Jeg hadde aldri opplevd noe lignende. Dette skulle imidlertid vise seg å være bare en av flere store viktige kunder som hadde eskalert tjenesteleveransene, og som jeg umiddelbart måtte fronte kritikk fra ila de første dagene i stillingen.

En katastrofe

Det skulle ta mange dager før jeg møtte mine ledere og det skulle også vise seg at «det viktige konsernprosjektet» hverken var godkjent eller ferdig forankret i konsernledelsen. Jeg møtte i tillegg mange sterkt opprørte medarbeidere og det var en intern «fiendtlig» innstilling mellom enhetene i selskapet. Jeg opplevde mitt møte med selskapet som ustrukturert med en fraværende ledelse og internkulturen var definitivt mye verre enn jeg hadde trodd. Ingen av de ansatte i driftsenheten eller andre deler av konsernet var orientert om min ansettelse – langt mindre mitt mandat, ansvar og hva jeg skulle gjøre. Det var rett og slett en katastrofe!

Snakk om avvik mellom praktisk virkelighet i selskapet opp mot hva som ble «solgt inn» av konserndirektøren og headhunter i ansettelsesprosessen.

Følg med i neste episode…

 

Foto: Pixabay (free images)