WOW – «Hetebølge»-tilstander, uregjerlige «hetetokter» og en altfor varm bygårdsleilighet uten aircondition. Microsoft sin våroppdatering av Windows 10 hjalp heller ikke akkurat…

Flere har etterlyst neste episode av NÅDELØST og her er den – endelig!

I forrige blogginnlegg og episode 2 av NÅDELØST, Feil Forventninger? tok jeg dere med tilbake til ansettelsesprosessen. Denne gang vil jeg ta dere med til den første tiden etter å ha tiltrådt lederstillingen i det store nordiske IT selskapet.

100 dagers plan

Det sies at en ny leder har 100 dager på seg for å vise at han eller hun duger i sin nye lederposisjon. Dette er blitt et begrep både innenfor næringsliv og politikk, og de fleste ledere er kjent med begrepet «100-dagers plan». Denne perioden er helt avgjørende for fremtidig suksess i lederstillingen, dvs hvilken innflytelse lederen får i organisasjonen.    I løpet av de første 100 dagene skal lederen få forståelse for selskapet, sette seg inn i både helhetsbildet, organisasjon og situasjon rundt eget ansvarsområde, signalisere strategi og mål fremover, samt vise handlekraft. Det er mye som skal analyseres, forstås, etableres og forankres på kort tid og dette er helt avgjørende for å skape den nødvendige tillit i organisasjonen. Det er tilnærmet en umulig oppgave å sikre en suksessfull 100 dagers plan dersom ikke forventningsavklaringene er gjort, eller at lederen ikke får spillerom og mandat for gjennomføring.

NÅDELØST – Episode 3: Mine Første 100 Dager, Del 1

Jeg har over 20 års erfaring fra IT bransjen, hvorav nærmere 11 av disse årene har vært en lang læringsprosess «fra gulv til topp» i et av verdens mektigste og kanskje mest suksessfulle IT selskaper. Den absolutt viktigste læring fra denne perioden, var helt klart de siste nærmere 2 årene som intern-/konsernrevisor – èn av kun 200 ansatte i verden, som til enhver tid skulle sikre at dette selskapet alltid var «på sitt beste». Jeg fikk eksepsjonell innføring og helhetlig forståelse for den ideelle bedriftsstruktur – de viktigste styringsmekanismer for å sikre maksimal profitt, hvilke prosesser som må være tilnærmet perfekt, strømlinjeformet og velfungerende for best effektivitet i alle deler av organisasjonen, samt riktig risikohåndtering for optimal verdiskaping. Jeg ble grundig «trent opp» til å se ethvert avvik i selskapet, uansett hva det måtte være, samt raskt finne og forstå årsaken til avviket – «We pay you for cause!» var mottoet, og det ble «drillet» inn hver dag.

Jeg tør påstå at mine analytiske evner er «hakket over middels», og at jeg med denne erfaringen «i baklomma», relativt raskt kan se både helhetsbildet, risikobildet samt de utfordringer som vil hindre suksess. Med denne bakgrunnen gikk jeg altså inn i det store nordiske IT selskapet, i en forespeilet topplederrolle med ansvar for en viktig konsernleveranse.

Kunder og Leverandører

Mai måned. De første ukene ble en skikkelig nedtur. Jeg ble raskt kastet ut i konfliktfylte kundesituasjoner som det ble forventet at jeg skulle rydde opp i. Det virket som organisasjonen trodde at jeg allerede kjente til alle de utfordringer som var gjeldende innenfor mitt ansvarsområde, og mismatch ift rolle og forventninger ble raskt avdekket. Det var ikke gått ut informasjon ifm min ansettelse internt i organisasjonen og kundene hadde fått beskjed om at jeg var ny avdelingsleder som skulle «rydde opp» i leveranseproblemene…

Det viste seg også at flere av de store leverandørene innenfor mitt ansvarsområde i lang tid hadde jobbet for å etablere en god relasjon og et godt samarbeid med selskapet. Selskapet hadde ikke prioritert dette og over tid hadde det utviklet seg i et dårlig samarbeidsklima. Leverandørene, på lik linje med kundene, hadde blitt forsømt og krevde tettere oppfølging og møter for å sikre at kontraktsforpliktelsene ble oppfylt.

Det var i prinsippet en fulltidsstilling i seg selv å bygge ny tillit og forbedre relasjonen både til kundene og leverandørene. Utfordringene sto i kø og var av en helt annen kaliber enn forespeilet…

Teamet

Teamet jeg skulle lede hadde vært utsatt for mange og store endringer. Avdelingen var sammensatt av tre ulike arbeidsenheter og de hadde vært splittet opp, slått sammen igjen og flyttet rundt i organisasjonen flere ganger. Avdelingen var sammensatt av personell fra flere av fusjonene som selskapet hadde vært gjennom de siste årene. Det kom også raskt frem at det aldri var etablert felles prosesser eller helhetlige verdikjeder for leveranse av områdets tjenester. De ansatte i avdelingen viste seg å være nøkkelpersoner ift alle tjenesteleveranser – de hadde alle hver sin måte å jobbe på og ingen kunne være «back-up» for hverandre fordi de jobbet på ulike systemer og satte sammen rapportering på ulike måter til sine spesifikke kunder. Det var med andre ord ekstremt høy nøkkelpersonrisiko.

De tre enhetene ble heller ikke ledet av tre seksjonsledere slik jeg var blitt fortalt i ansettelsesprosessen, og som det hadde stått beskrevet i kandidatdokumentet fra ansvarlig rekrutteringsselskap. Jeg fikk dermed fullt personalansvar for alle ansatte i avdelingen og ikke bare de tre seksjonslederne, slik jeg hadde forventet.

Avdelingen hadde hatt en «acting» leder siden nyttår. Det var ikke gjennomført medarbeidersamtaler eller målsamtaler for året. Lønnsoppgjøret var ikke påbegynt, og alle ansatte i avdelingen var «sultefôret» på skikkelig oppfølging. I tillegg var gjennomsnittsalderen høy, de var «slitne og lei» og ytret ønske om å få en stabil arbeidssituasjon de siste årene før pensjonisttilværelsen. Jeg fikk klare føringer fra flere av dem om at de ikke ønsket store endringer, snuoperasjoner, en stresset hverdag og uholdbare eller uoppnåelige krav. Personallederoppgaven ble derfor en av de viktigste oppgavene dersom jeg skulle få gjennomført de endringer som jeg var blitt bedt om å gjennomføre.

Det viktige konsernprosjektet

Det «viktige» konsernprosjektet som jeg skulle lede, viste seg å være en intern «ryddeprosess» som selskapet hadde prøvd å gjennomføre mange ganger – og feilet hver gang.

Det innleide konsulentselskapet som allerede var på plass, hadde fått ansvaret for å lage prosjektplanen for det «viktige» konsernprosjektet, samt presentasjon av mål (målbilder) for alle enhetene innenfor funksjonsområdene som fungerte på tvers av driftsenheten – der også mine enheter inngikk. Allerede første dagen, fikk jeg beskjed av den innleide konsulenten, som også var fungerende avdelingsleder, at prosjektplanen skulle redegjøres for i KL (konsernledermøtet) samme måned. Etter å ha vært på jobb i fem dager, traff jeg endelig sjefen, som jeg faktisk måtte etterlyse per e-post før han endelig dukket opp, og han orienterte meg om at det var jeg som skulle presentere denne prosjektplanen i KL. Etter seks dager i stillingen, fikk jeg oversendt prosjektplanen fra konsulentselskapet med beskjed om at dette var beslutningsgrunnlaget for prosjektet, at jeg måtte lese denne grundig, at min sjef skulle verifisere og godkjenne samt og at jeg uken etter ville få en gjennomgang ift ressurser til prosjektet. Jeg var mildt sagt sjokkert. Jeg skulle altså stå foran konsernledelsen, etter å ha jobbet i selskapet i åtte dager, og presentere en prosjektplan som jeg hverken hadde formet, påvirket eller hadde utdypende kjennskap til…

Prosjektplanen hadde store mangler ift helhetstankegang på konsernnivå for dette «viktige» området. Prosjektomfang dekket ikke hele konsernet, det manglet strategi og mål, «governancestruktur» og forvaltningsmodell – prosjektplanen hadde primært fokus på teknologi og valg av IT verktøy. Er det noe jeg har lært gjennom alle årene i teknologibransjen, er det at et drifts- og leveranseområde må bygges opp med en tydelig forvaltningsprosess uavhengig av verktøy. Jeg var med andre ord lite fortrolig med denne prosjektplanen. Jeg informerte både sjefen og konserndirektøren om at jeg ikke ønsket å presentere denne prosjektplanen for KL slik den forelå på dette tidspunktet. Slik ble det ikke…

Jeg fikk en telefon fra sjefen dagen før KL møtet: «Siv, det vil ikke bli noen problemer – dette er en «walk in the park». KL er godt kjent med dette prosjektet, og denne prosjektplanen er kun en proformapresentasjon for å få OK for kostnadene som er knyttet til prosjektet. Du skal selvfølgelig få lage din egen prosjektplan og forme prosjektet akkurat som du vil i ettertid.» Han fortsatte: «Jeg vil forresten ikke delta personlig i KL møtet i morgen slik vi avtalte, men deltar via telefon. Konserndirektøren er jo tilstede og vil gi deg all den støtte du behøver – dette kommer til å gå helt fint!»

Konsernledermøtet (KL)

14. mai. Jeg satt utenfor møterommet og ventet på min tur. Jeg hadde altså ikke noe valg – jeg måtte stille i KL og presentere denne prosjektplanen. Etter en stund kom konserndirektøren mot meg, han smilte og sa: «Velkommen til oss! Så hyggelig å se deg, Siv! Og ikke vær bekymret – dette kommer til å gå helt fint!» Det var første gang jeg møtte konserndirektøren etter at jeg hadde begynt i selskapet.

Konserndirektøren førte an inn i møterommet. Jeg var skikkelig nervøs. Det er vanskelig nok å skulle stå foran en konsernledelse å presentere noe man er ordentlig godt kjent med, men det er helt forferdelig å stå foran en konsernledelse å presentere et innhold man hverken er fortrolig med eller kjenner godt. Og mine «bange anelser» slo til. Det var tydelig at konsernledelsen forventet en mye tydeligere og mer omfattende prosjektpresentasjon. Det kom frem under møtet at KL hadde fått prosjektet presentert i et tidligere KL møte i mars, og at de denne gangen ville se detaljer for prosjektet – suksesskriterier, omfattende gjennomføringsplaner for hele konsernet, strategi, mål osv. – dette var definitivt ikke «bare var en proformasak» for å få økonomisk godkjenning.

Det var også en litt negativ holdning i rommet – mange av konserndirektørene var meget skeptiske til prosjektet. Selskapet hadde jo ikke lyktes med tilsvarende prosjekter tidligere, så hva skulle tilsi at de skulle lykkes denne gang? Jeg var overhodet ikke forberedt på alle de utfordrende spørsmålene som konsernledelsen hadde – og jeg hadde jo selvsagt ingen svar. Dette var ikke en «walk in the park». Jeg prøvde å lette stemningen med entusiasme, men det var sjeldent stramme ansikter rundt bordet under hele seansen. Jeg følte meg totalt malplassert og det ble etterhvert nesten pinlig.

Avslutningsvis tok administrerende direktør ordet: «Takk, Siv. Vel, dette var ikke helt slik vi hadde forventet. Vi er innforstått med at vi må gjennomføre dette prosjektet og vi sier foreløpig ja til de kostnadsrammer som her er presentert. Vi vil derimot ikke akseptere at dette prosjektet gjennomføres av innleide konsulenter – det er en forutsetning at vi primært bruker våre egne ressurser og konsulenter kun ved behov. Videre vil vi se plan for gevinstrealisering og en mer detaljert gjennomføringsplan som omfatter hele konsernet.»

Jeg gikk ut av møterommet. Jeg var flau, frustrert og sint – førsteinntrykket foran konsernledelsen var en total fallitt…

Dette var definitivt ikke den starten jeg ønsket for mine første 100 dager…

 

Foto: Pixabay (free images)