De første 100 dager er den absolutt viktigste perioden for en leder i en ny lederposisjon. Konsernledermøtet (KL), der jeg måtte presentere en prosjektplan som jeg verken hadde utformet, påvirket eller hadde dyptgående kjennskap til, ble definitivt ikke den starten jeg ønsket på mine første 100 dager – DET fikk dere høre om i forrige episode av NÅDELØST, En Røff Start!

Hvordan jeg håndterte dette og hva som skjedde videre, kan dere lese om nå.

NÅDELØST – Episode 4: Mine Første 100 Dager, Del 2

14. mai. Jeg satt i bilen utenfor kontoret. Jeg var sint og frustrert. Sint på sjefen som hadde «kastet» meg inn i KL møtet og presset meg til å presentere denne prosjektplanen som ikke var min. Og ikke minst sint på konserndirektøren som ikke hadde stilt opp for meg der inne i møtet. Jeg følte at jeg var gjort til narr – jeg kunne ikke huske at jeg noen gang tidligere hadde opplevd noe lignende. Det var rett og slett en skuffende, fornedrende og svært ydmykende opplevelse for meg. Samme kveld skrev jeg en e-post til mine sjefer, der jeg forklarte hvordan jeg generelt hadde opplevd starten i selskapet og dette KL møtet spesielt. Jeg ba om et face-to-face møte dagen etter. Jeg var svært opprørt og det var derfor smart å vente med og sende e-posten til morgenen etter.

Oppfølgingsmøte

Ingen av dem hadde planlagt å være på samme lokasjon som meg dagen etter, men e-posten de hadde mottatt denne morgenen gjorde at de møtte opp begge to. Og jeg var tydelig: «Hvorfor i all verden sendte dere meg inn i DET møtet? Dette skulle aldri ha skjedd!» De erkjente at starten ikke hadde vært ideell, og at jeg ikke skulle ha vært sendt inn i KL møtet. Konserndirektøren forsikret meg nok en gang om at mitt mandat og min rolle fortsatt var tiltenkt som avtalt i ansettelsesprosessen (den kan du lese om her: Feil Forventninger?). Han lovte å sikre meg empowerment og nødvendig ledelsesforankring i organisasjonen, samt at jeg ville bli flyttet inn i hans ledergruppe så raskt som mulig etter sommerferien når de planlagte endringene i organisasjonen var gjort. Jeg skulle få lage min egen prosjektplan og forme prosjektet som jeg ville. Jeg ble nok en gang overbevist og trodde på det som ble sagt. Så langt, alt vel – eller kanskje ikke?

Brette opp ermene

Nå var det bare å brette opp ermene og ta tak – her var det mye som skulle gjøres. Som leder har jeg alltid hatt en sterk tro på at skal man lykkes i en lederposisjon, må man ha med seg sine medarbeidere. Så også denne gang. Min første prioritet ble derfor å bli kjent med alle mine ansatte i de tre enhetene jeg skulle lede. Jeg hadde flere seanser med hver og en av dem. Jeg fikk muligheten til å gå i dybden og bli kjent med dem, forstå utfordringene, lære mer om den enkelte samt hvordan denne delen av organisasjonen fungerte. Dette var vesentlig for å skape gjensidig tillit og forstå mest mulig om vår samlede erfaring og kompetanse. I tillegg kunne jeg kartlegge personlighetsprofiler samt få innsikt i den enkeltes evner til samarbeid, problemløsing, kundebehandling osv. Hver og en av dem var betydningsfulle og spilte en rolle for hvordan vi skulle få gjennomført de forestående endringer. Det var viktig at hver og en fikk bygget selvtillit, samt at vi opparbeidet en gjensidig respekt internt i avdelingen. Jeg satte meg også inn i hvordan de utførte sine oppgaver, hvilke systemer de jobbet med, hvordan de innhentet opplysninger for rapportering osv. Dette skulle vise seg å være det viktigste tiltaket jeg gjorde for virkelig å kunne forstå de utfordringer selskapet slet med på dette området. Her fikk jeg også innsikt i årsakene til hvorfor «det viktige prosjektet» aldri hadde lyktes tidligere.

Juni måned. Det var vanskelig å få satt av tid til planlegging. Dagene gikk for det meste med til ad-hoc management, uplanlagte møter med kunder som eskalerte utestående leveranser, møter med oppgitte leverandører samt «brannslukking» internt i organisasjonen. Det var svært vanskelig å få tid med ledelsen – kommunikasjonen foregikk for det meste gjennom e-postutveksling der både sjefen og konserndirektøren svarte med enstavelsesord, korte setninger eller ikke i det hele tatt. Alle hadde mer enn nok med sitt, og jeg opplevde at store deler av organisasjonen ville at «André» skulle gjøre arbeidsoppgavene og at «Noen» skulle fikse problemene. Dette førte til at «Ingen» gjorde det som ville gitt et samlet godt resultat. Det var langt mellom proaktiv og positiv entusiasme. Hver dag etter jobb var hodet bare rot, og det var en slitsom arbeidshverdag.

Overkjøring av ansvar

Jeg opplevde også at jeg gang på gang ble grundig overkjørt ift mitt ansvarsområde. Til tross for at jeg, etter KL møtet, hadde fått «carte blanche» for å forme «det viktige konsernprosjektet» som jeg ville, oppdaget jeg at min sjef presenterte prosjektplanen fra KL, som var utformet av det innleide konsulentselskapet, i ulike fora internt. Han ventet altså ikke til jeg hadde fått utformet ny prosjektplan og flere av de andre områdene i selskapet kontaktet meg og hadde innvendinger mot dette prosjektet. Jeg brukte mye tid på å forklare og berolige…

Lønnsoppgjøret ble gjennomført i tråd med retningslinjer og de rammevilkår jeg hadde fått for min avdeling. Det ble godkjent av ledelsen og jeg informerte mine ansatte om hva de kunne forvente. Min sjef endret allikevel lønnsoppgjøret for flere av mine ansatte, uten verken å konferere med eller informere meg. Dette satte meg selvfølgelig i en utfordrende situasjon da mine ansatte fikk sine lønnsslipper – beløpene samsvarte jo ikke med hva jeg hadde informert om…

«Plutselig» fikk jeg også en ny ansatt i avdelingen. Direktøren som hadde blitt både degradert og tilsidesatt ble overført til min avdeling. Jeg ble verken spurt eller informert om dette i forkant. I tillegg skulle han visstnok lede reforhandlingene av kontrakten med en av de store leverandørene – «Han har jobbet tett med dem i flere år, så det er helt naturlig», sa sjefen. Jeg skulle ikke mene noe om dette og jeg behøvde ikke delta i disse forhandlingene, fikk jeg beskjed om…

Jeg reagerte selvfølgelig kraftig på alt dette og ga min tilbakemelding (både muntlig og skriftlig) til både sjefen og konserndirektøren. Jeg fikk ingen respons – før litt senere…

Leverandørforhandling

Mange av leverandørene hadde såkalt «fiscal year» – dvs at regnskapsåret ikke fulgte kalenderåret fra 1. januar til 31. desember. Flere av dem hadde årsavslutning per 30. juni og var derfor meget opptatt av å «hente inn» eventuelle utestående fordringer før «årsslutt». Flere av leverandørene hadde, som tidligere nevnt, hatt store samarbeidsutfordringer med det store nordiske IT selskapet over flere år, og de mente det var store utestående beløp som selskapet skyldte dem. Flere leverandører var svært pågående ift å få selskapet til å betale, og spesielt én leverandør krevde forhandlingsmøte for å diskutere og levere «pålegg» om betaling.

Torsdag 20. juni. Det var torsdag før St. Hans helgen og min familie og jeg skulle reise til Sverige for å feire svensk midsommar med gode venner. Jeg hadde orientert sjefen flere uker i forveien, at jeg ville dra tidligere fra kontoret denne dagen. Sjefen hadde avtalt med den mest pågående leverandøren at vi skulle ha forhandlingsmøte – OG han ba meg, på morgenen samme dag, om å lede dette. Jeg var ikke spesielt forberedt, men han sa: «Siv, med dine «forhandlingsevner» vil dette bli en «piece of cake»! Og det vil kanskje ta maks en times tid.»

Heldigvis hadde jeg gjennomført «dybdeintervjuer» med alle mine ansatte, og jeg visste eksakt hvilke personer som hadde hvilken kunnskap om denne leverandøren. Jeg ringte en av mine, som jeg allerede hadde fått stor sans for. Han var meget dyktig i faget sitt, og jeg spurte om han kunne være tilgjengelig «på øret» om jeg hadde behov for han i dette forhandlingsmøtet. «Selvfølgelig», svarte han. Forhandlingsmøtet begynte. Til tross for at leverandøren var ganske krevende, var representantene i dette møtet veldig hyggelige. Tonen var bra. Det store nordiske IT selskapet hadde flere fusjoner med andre selskaper bak seg, og det viste seg at selskapet hadde flere kontrakter med denne leverandøren. Gjennom møtet kom det frem at leverandøren anså selskapet for å ha tatt i bruk produkter over flere år som ikke var betalt, og verken leverandør eller selskapet hadde full oversikt over forbruket. Leverandøren hadde laget en kalkulasjon basert på mange antakelser, og dette ble hovedtema i møtet. Jeg fikk, underveis i møtet, full opplæring i hvordan denne leverandøren kalkulerte forbruk i alle variasjoner, og jeg benyttet meg flittig av min dyktige ansatte «på øret» for å avstemme ift de fakta vi faktisk hadde.

En time ble til mange timer, og vi var langt på overtid. Jeg skulle ha dratt fra jobb for lenge siden, og min familie satt og ventet på meg. Jeg hadde etterhvert innsett at vi ikke hadde mer enn kanskje 20% fakta «på bordet», resten var antakelser basert på «finger`n i været». De kalkulerte beløpene hadde kommet opp i et tosifret millionbeløp, og det hele begynte å bli nærmest absurd. Jeg tok ordet og sa: «Vel, dette går ikke. Vi kan ikke betale et tosifret millionbeløp basert på kun 20% fakta der resten er heller unøyaktige antakelser.» Leverandørens representanter protesterte kraftig, men vi var alle slitne, stemningen var blitt litt amper og det var bare tull å fortsette. Jeg var tydelig: «Nei, vi avslutter her, og så får vi «gå hjem» og tenke nye mulige løsninger.» Jeg takket for møtet, og vi avsluttet. Sjefen var fornøyd: «Skikkelig bra jobba, Siv! Dette «nailet» du!»

Møtet med administrerende direktør

Uken etter, siste uken før årsavslutning, ble vi invitert til oppfølgingsmøte hos leverandøren – og deres administrerende direktør skulle delta. Mye penger sto på spill, og dette var et viktig møte for begge parter. Sjefen og jeg dro dit, og jeg hadde nok engang fått ansvaret for å lede forhandlingene på vegne av selskapet. Stemningen var anspent, og smilene stramme da vi entret møterommet. Administrerende direktør var en flott kvinne omtrent i samme alder som meg. Jeg fikk umiddelbart et godt førsteinntrykk – merkelig nok hadde vi aldri møttes før. Møtet begynte, og selvfølgelig var leverandørens intensjoner at vi skulle betale dette tosifrete millionbeløpet før slutten av juni – de hadde allerede kalkulert med dette i bøkene sine. Det var mange argumenter frem og tilbake, og sjefen sto standhaftig på at vi ikke skulle betale noe. Stemningen ble fort amper og gikk over til å bli aggressiv. Jeg tenkte at her var det viktig å jobbe for å forbedre samarbeidsklimaet og ikke ødelegge dette ytterligere. Litt diplomati inn i forhandlingene var eneste mulighet på dette tidspunktet.

Den siste måneden hadde jeg jobbet med mitt oppsett for hvordan vi skulle håndtere «det viktige konsernprosjektet» i tråd med konsernledelsens føringer. Etterhvert som selskapets forutsetninger ble avdekket, viste det seg at vi hadde altfor få ressurser internt i selskapet, samt at vi manglet vesentlig kompetanse på flere områder for å klare å gjennomføre prosjektet. Jeg hadde, etter forhandlingsmøtet forrige uke, tenkt ut en mulig løsning – jeg hadde «et ess i ermet».Jeg tok ordet og sa: «Jeg har et forslag. Dere vil jo gjerne at vi skal betale en «settlement» som i majoriteten er basert på kalkulerte antakelser. Vi ønsker ikke å betale på dette tidspunktet fordi vi kun har ca 20% grunnlagsfakta. Jeg har nettopp begynt i selskapet, og min primæroppgave er å gjennomføre et konsernprosjekt for å få kontroll på hele dette området – inkludert alle kontrakter, avdekke alt forbruk av de produkter som er i bruk samt utarbeide en strategi for fremtiden og videre forbruk. Jeg foreslår en transparent og tillitsbasert tilnærming til dette. Hvis dere kan avse ressurser som kan delta i dette konsernprosjektet vederlagsfritt, samt sikre kunnskap og opplæring i vår organisasjon, vil vi betale dere iht de ca 20% faktabaserte kalkuleringer av antatte utestående fordringer nå per 30. juni.» Jeg fortsatte: «Og selvfølgelig vil vi betale for faktisk forbruk etter hvert som prosjektet avdekker selskapets forbruksfakta…»

Ingen hadde foreslått eller gjennomført et slikt samarbeid noen gang, hva jeg vet. Jeg hadde tenkt på dette i flere dager, og hadde «lekt med tanken» om å få med alle de store leverandørene inn i et slikt transparent samarbeidsprosjekt – jeg kunne ikke forstå annet enn at det måtte være en «win-win» for alle parter. Utfordringen min hadde vært å finne åpningen for å få det til. Hvis bare èn leverandør svarte ja, ville de andre antakeligvis også svare ja – men hvor skulle jeg begynne? Og her kom altså muligheten…

Det ble helt stille i rommet. Hjertet mitt slo kraftig. Adrenalinet pumpet i hele kroppen – dette føltes som om vi var i en «vinn, eller forsvinn» situasjon – nå eller aldri. Det var en sånn situasjon hvor du bare vet at dersom dette aksepteres, er det faktisk mulig å oppnå de resultater du har sett for deg. Det var helt avgjørende å holde munn, ikke si noe – vente ut motparten…

Administrerende direktør hos leverandøren tok ordet: «Siv, dette var et uventet forslag og noe vi aldri har gjort før, men jeg liker det. Ja, la oss gjøre dette.»

YES! Jeg var begeistret – dette ble jo en suksess! Endelig litt medgang, tenkte jeg. De første forutsetninger for at «det viktige konsernprosjektet» skulle lykkes var gjort. Og som jeg hadde trodd, fikk jeg også med meg de andre 3-4 største leverandørene på lignende avtalevilkår. Når først én var med, ville jo ikke de andre være dårligere. Dette var banebrytende, kreativt og innovativt  – jeg var strålende fornøyd. 😊

Ingen toppleder

Men «Eva var ikke lenge i Paradis»…

Noen dager etter dette forhandlingsmøtet, hadde jeg et internt statusmøte med sjefen. Der fikk jeg en sjokkerende overhaling: «Vi trodde vi hadde ansatt en toppleder, men vi har ennå ikke sett noen resultater! Du må fikse din avdeling umiddelbart – du må få dine ansatte til å levere og bli mer effektive. Kundene bare klager og vi får eskalering på eskalering, det må det bli slutt på!» Han fortsatte: «Og hvor er den nye prosjektplanen? Den trodde vi virkelig at vi hadde sett nå. Prosjektet skulle vært i gang allerede – du må få på plass ressurskabalen og vi forventer oppstart umiddelbart etter sommerferien!» Jeg ble totalt overrumplet over denne uventede tilbakemeldingen og den holdning jeg opplevde fra min sjef.

Både sjefen og konserndirektøren mente jeg var en «konfliktskaper», fikk jeg vite – jeg stilte for mange spørsmål, jeg sa ifra for mye, og jeg sendte for mange e-poster. I tillegg trodde jeg at jeg hadde hatt fullt mandat til å forhandle og ta beslutninger innenfor mitt ansvarsområde, men den gang ei. Innkjøpssjefen hadde klaget – jeg hadde visstnok «tråkket avdelingen på tærne». De var ikke komfortable med at jeg hadde tatt avgjørelser og forhandlet med leverandørene slik jeg hadde gjort. DET var det innkjøpsavdelingen som skulle gjøre. At jeg hadde avverget at selskapet skulle betale et tosifret millionbeløp i juni, og at jeg hadde sikret kompetanse og ressurser inn i «det viktige konsernprosjektet» uten at selskapet skulle betale for det, ble ikke nevnt med et ord.

På dette tidspunktet hadde jeg jobbet i selskapet i 35 arbeidsdager. Jeg var frustrert. Ville jeg virkelig fortsette å jobbe i dette selskapet?

 

Foto: Pixabay (free images)