Bråket i SSB – ikke unikt

Endringsprosesser og endringsledelse er utfordrende og til tider svært vanskelig. DET er turbulensen og bråket i Statistisk Sentralbyrå (SSB) de siste ukene et sterkt bevis på.

Statistisk Sentralbyrå (SSB) – fra SSB sine nettsider: SSB er en faglig uavhengig institusjon ansvarlig for å samle inn, produsere og publisere offisiell statistikk relatert til økonomi, befolkning og samfunnet på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå. SSB har i tillegg en omfattende forsknings- og analysevirksomhet samt at SSB bidrar til internasjonalt statistisk samarbeid, og gir faglig bistand til statistikkbyråer i land med utviklingsbehov.

Christine Meyer tok over sjefsstolen i SSB den 1. september 2015. Hun fikk direktørjobben med et tydelig mandat om å effektivisere, omorganisere og modernisere SSB i takt med den teknologiske utviklingen. SSB var på det tidspunkt ikke organisert og strukturert på en slik måte at teknologiske oppdateringer kunne tas i bruk raskt og effektivt, samtidig som det ble sagt at forskningsavdelingen var «for lite oppdatert» – man kan kanskje si at SSB «gjorde slik de alltid hadde gjort», og Meyers oppgave var å ta SSB med inn i «det digitale skifte».

Christine Benedichte Meyer – fra Wikipedia: (født 22. januar 1964) er en norsk siviløkonom og tidligere politiker (H) og leder i staten. Hun er professor i strategi og ledelse ved Norges handelshøyskole og har særlig forsket på fusjoner og oppkjøp, formulering av strategi og strategisk endring i bedrifter i privat og offentlig sektor. Hun var statssekretær for Høyre i Arbeids- og administrasjonsdepartementet 2001–2003, byråd for finans, konkurranse og omstilling i Bergen 2007–2009, byråd for helse og inkludering i Bergen 2009–2011, konkurransedirektør 2011–2015 og administrerende direktør for Statistisk sentralbyrå 2015–2017.

Sjakk dronning

Omstilling i SSB

Meyer har omfattende kunnskap om endringsprosesser og endringskapasitet og har skrevet flere publikasjoner ifm endringskapasitet i organisasjoner. Jeg vil påstå at Meyers bakgrunn og kompetanse var helt riktig ift det mandatet hun fikk; for å planlegge og implementere de ønskede massive endringer og omstillingen som skulle gjennomføres i SSB.

Allerede i SSBs Virksomhetsplan for 2016 fokuseres det på effektivisering og riktig kompetanse for at SSB kan møte de fremtidige kravene og realisere SSBs strategi og hovedmål.

I SSBs Virksomhetsplan for 2017 kommer det tydelig frem at det gjennom 2016 ble definert nye verdier og lederkriterier for ansatte i SSB samt utarbeidet ny strategisk plattform og visjon, med seks strategiske hovedområder som angir retning for SSB i perioden 2017-2020. Virksomhetsplanen sier, at for å nå de strategiske ambisjonene, særlig innenfor modernisering av produksjonsprosessene i statistikkproduksjon, er SSB nødt til å skaffe seg et økonomisk handlingsrom gjennom interne omprioriteringer og nedbemanning. Det kommer tydelig frem at SSBs satsningsområde nettopp er statistikkproduksjon og modernisering av produksjonsprosessene. Moderniseringen av statistikkproduksjonsprosessene skal gjennomføres som et omfattende program over fem år med oppstart fra 2018. For å posisjonere SSB for suksessfull gjennomføring av dette moderniseringsprogrammet er det tydelig dokumentert at SSB gjennom 2017 må gjennomføre diverse IT strategiske endringer samt vridning av arbeidsoppgaver, kompetanseutvikling og ha god oversikt over personalressurser, vurdere bemanning og kompetanse og forstå fremtidens behov for hver seksjon.

Statistikk

Forskningsavdelingen

Ifølge oversikt over ansatte i forskningsavdelingen på SSB.no, har forskningsavdelingen 128 ansatte, hvorav 80 har en eller annen form for forsker i stillingstittelen. Allerede i januar i år ble det orientert om at forskningsavdelingen ville gjennomgå vesentlig nedbemanninger og at kun en mindre «elitegruppe» av forskere skulle jobbe med å publisere hyppigere artikler i internasjonale akademiske publikasjoner, dette begrunnet med at SSB skulle fokusere nettopp på statistikkproduksjon, noe virksomhetsplanen også viser. I september 2017 ble det klart at SSB skulle flytte 25 av disse forskerne fra forskningsavdelingen til statistikkavdelingen.

Den 24. oktober, sto forsker Erling Holmøy – «mannen bak innvandringsregnskapene» frem i mediene med historien om at han «var frustrert og sint» fordi «han ikke fikk forske mer» – han var en av disse 25 forskerne som skulle flyttes til statistikkavdelingen. Dette ble starten på SSB-bråket i mediene. Det er derimot ikke nevnt med mange ord at Erling Holmøy sammen med Ådne Cappelen, en annen forsker i SSB, allerede i januar i år gikk ut med sterk kritikk av Christine Meyer, at hun ikke hadde riktig kompetanse, om «krigstilstander i SSB» og at «nå blir SSB noe helt annet enn det har vært i hele etterkrigstida» – dvs. de kritiserte sterkt de forestående endringene og at de «ikke lenger ville få arbeide slik de alltid hadde gjort»!

Oppsigelse 2

Ikke unikt!

Dette skjer i offentlig sektor og i en norsk institusjon med lang tradisjon. Det kanskje mest paradoksale med hele denne situasjonen er at dette ikke er noe unikt! I privat sektor skjer slike vesentlige endringer «hele tiden» uten at mediene skriver spalte opp og spalte ned om næringslivskonflikter, kritiske omstillingsprosesser, toppledere som ikke tar hensyn til de ansatte osv.

I offentlig sektor blir man som oftest omplassert og får som oftest beholde jobben, mens i privat sektor skjæres det «over en lav sko». Tusenvis av høyt kvalifiserte ansatte har «daglig» blitt sendt på dør fra mange av de store norske private selskaper de siste årene, med en «sluttpakke», uten en takk, gjerne nedtrykt og fratatt både selvtillit og egenverdi etter å ha måttet «kjempe sammen med en advokat eller fagforeningsrepresentant mot sin arbeidsgiver for å få fremforhandlet best mulig økonomisk etterlønn», mot en høyst usikker fremtid. Og for alle disse menneskene har det aldri stått en «Finansminister Siv Jensen» og «dratt i nødbremsen» og fjernet toppledelsen som «ikke fulgte opp signalene» og har «mistet all tillitt», eller en «Statsminister Erna Solberg» og uttalt seg om «at tempoet har vært for høyt og at endringstakten i selskapet har gått altfor fort»…

change 2

Endring og mandat

Jeg kan ikke se annet enn at SSB ledelsen, med tidligere administrerende direktør Christine Meyer i spissen, kun har forholdt seg til og gjennomført endringer i SSB iht tildelingsmandatet og de virksomhetsplaner som er godkjent av SSB styret og offentliggjort for SSB.

SSB varslet at fokus er på statistikkproduksjon, og dersom SSB skulle klare å posisjonere seg for oppstart av det planlagte moderniseringsprogrammet for statistikkproduksjonen i 2018, og ikke miste momentum i strategi- og omstillingsplanene, måtte relevante endringer bli gjennomført nå.

Det fremstår for meg også helt naturlig at det gjennomføres ressursendringer ved overføring av ansatte mellom de interne seksjoner og enheter der dette er mulig, nettopp for å sikre kompetanse og bemanning for moderniseringsprogrammet for statistikkproduksjonen som planlagt. Slike ressursendringer og kompetanseoverføring på tvers internt i en bedrift vil være en «smart move» og nok en del av de endringsprosesser vi vil se fremover ifm den digitale transformasjon, selv om slike interne omplasseringer meget sjeldent skjer i privat sektor der «sluttpakker» nok er den mest vanlige trenden. Det viktige å merke seg her, er at slike interne omplasseringer av ansatte selvfølgelig må gjennomføres på en god måte, med en saklig grunn for endringen og at den gjeldende endring for den enkelte ansatte blir drøftet med den ansatte i forkant av at endringen gjennomføres.

Bedriftskultur og mislykkede endringsprosesser

«Forskning viser at 70 % av endringsprosessene mislykkes.» Dette er åpningskommentaren i et innlegg som Christine Meyer gjorde på Oslo Business Forum i september i år: – Hva betyr det at en endringsprosess er mislykket?

Det store spørsmålet jeg stiller meg er derfor: «Hvordan klarte Christine Meyer, som er «ekspert» på endringsprosesser, og mislykkes så til de grader med endringsprosessen i SSB?»

Jeg er overbevist om at den vanligste årsak til at endringsprosesser mislykkes, er den interne bedriftskultur – eller skal man kanskje si mangel på sådan. OG det er et faktum at det er ledelsen som er ansvarlig for og setter retning for hvilken bedriftskultur det skal være i selskapet.

Er ledelsen tydelig, trygg, empatisk og viser til gode verdier og høy integritet, ja da smitter holdningene selvfølgelig nedover i organisasjonen og det etableres en god gjennomsyret bedriftskultur.

Er ledelsen derimot dårlig i sin internkommunikasjon, sier èn ting men gjør noe annet, ikke står opp for det som skjer, unnvikende og lite tilstedeværende, lite empatiske, viser sterk «grådighetskultur» og «alliansekultur» og kjører en tydelig «top down approach» uten å invitere de ansatte til deltakelse, ja da blir de ansatte utrygge, ineffektive og bruker masser av tid på å diskutere sjefene, «backstabbe» hverandre og smiske seg frem for å «redde sitt eget skinn» – bedriftskulturen blir gjennomsyret dårlig.

Team2

Forankring

Når man står overfor en betydelig endringsprosess, er det aller viktigst å forankre strategi og endringer sammen med de ansatte! Tydelig og ofte kommunikasjon samt få de ansatte med på endringsreisen slik at de føler at de er betydningsfulle og bidrar til endringen. Selv de endringer som medfører omrokkeringer av ansatte og eventuelle nedbemanninger, MÅ håndteres med involvering av de ansatte. Skal en endringsprosess lykkes, må ALLE i bedriften ha en rolle i endringen!

Jeg tror DETTE er en av de feilene Christine Meyer har gjort i denne endringsprosessen. Hun undervurderte den sterke interne bedriftskulturen i SSB med mange lange uskrevne tradisjoner, og mye tyder på at hun ikke har involvert alle de ansatte i de ulike enhetene til å jobbe sammen for endringen.

Lærepengen her altså, og en oppfordring til alle administrerende direktører og ledere, både i privat og offentlig sektor, med ansvar for fremtidige endringsprosesser:

Analyser, evaluer og forstå din interne bedriftskultur i forkant av endringsplanlegging OG involver de ansatte i endringsprosessen – spesielt nå ifm omstilling, digitalisering og den digitale transformasjonsreisen!

 

Foto: Pixabay (free images)

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s