First Thing First!

Jeg lovte å forsøke å navigere litt i den nye «digitale teknologi-era» og at bloggen vil ta for seg temaer ifm «den digitale transformasjonsreisen». Jeg vil starte med det jeg anser som det aller viktigste når man skal starte «den digitale transformasjonsreisen», nemlig å posisjonere og klargjøre DIN bedrift og ORGANISASJONEN for fremtiden!

er det for seint

Er det for sent?

Media hauser opp situasjonen og mange snakker om at «hvis du ikke er med nå, så er det for sent…» «NEI!», sier jeg, det er absolutt ikke for sent. Den digitale utviklingen har holdt på i flere tiår, og vi er vant med å høre og lese om nye teknologier som kommer på markedet. Mange bedrifter tar det derfor ganske rolig og lar seg ikke stresse av mediene. Men det er kanskje å ta det litt for «easy»? Det er riktig at vi har sett digital utvikling i mange tiår, men den har aldri gått så hurtig som nå. Mediene poengterer at tidligere var utviklingen lineær (dvs. utviklet seg jevnt år over år), men nå er den teknologiske utviklingen i ferd med å bli eksponentiell (dvs. endringen er proposjonalt med størrelsen selv).

Lineær vs Eksponentiell utvikling

Som vi ser av illustrasjonen vil det si at den teknologiske og digitale utviklingen vil øke i raskere og raskere tempo år over år. Å «sitte på gjerdet» og vente er nok ikke det rette valget nå. Nå bør alle bedrifter som vil fortsette å eksistere «i morgen» faktisk ta stilling til denne utviklingen og posisjonere seg og klargjøre for hvordan de skal møte «morgendagen».

Hvorfor venter norske selskaper?

Mange selskaper snakker om «den digitale transformasjonsreisen», men er usikre på hva de skal gjøre og det kan virke som de sitter litt «på gjerdet» og venter. Noen selskaper sier at digitalisering har vi holdt på med de siste 20-30 årene, så vi forholder oss ganske rolig til dette og gjør som vi alltid har gjort. Noen selskapsstyrer har hatt digitalisering og teknologisk innovasjon på agendaen i 2016 og 2017. De har gitt føring og mandat til sin administrerende direktør/ CEO som igjen har gitt føring og mandat videre. En eller annen i ledergruppen har fått ansvar for å sikre at en eller annen i bedriften skal være ansvarlig for digitalisering. Disse selskapene vil gjerne være med på «reisen», men disse selskapene kan det se ut som kaster seg ut i det uten (kanskje) å ha gjort en grundig helhetlig planlegging;

  • hvilken retning skal selskapet gå?
  • hvilken teknologi skal vi ta i bruk?
  • hva vil det innebære for vårt selskap?
  • hva skal vi gjøre først?

Jeg har, det siste halve året, gjort litt research blandt norske selskaper for å se hvor mye fokus selskapene har på å klargjøre og posisjonere sin bedrift og organisasjon for den eksponetielle digitale og teknologiske utviklingen. Det viser seg at mange selskaper ikke har klargjort eller posisjonert organisasjonen sin i det hele tatt og det store spørsmålet er: – hvorfor venter så mange norske selskaper?

Er en digitaliseringsekspert nok?

Det viser seg også at de selskaper som «kaster» seg ut i det, heller ikke har gjort en helhetlig vurdering eller klargjort og posisjonert selskapet for den kommende utviklingen. Flere av disse selskapene som har «kastet» seg ut i det har gått for en hipp trend innenfor ett område. Disse selskapene har erkjent at de ikke har den riktige digitale og innovative kompetansen internt og har, gjerne via et headhuntingsbyrå, søkt etter en digitaliseringsekspert i en eller annen form. Denne eksperten er en person med spisset kompetanse innenfor «det hippe» digitale området som selskapet har besluttet å gjennomføre. Det andre store spørsmålet er da: – ved å ansette en slik spisset digitaliseringsekspert, er bedriften da godt rustet, klargjort og posisjonert for «den digitale transformasjonsreisen»?

Organisasjon - ledergruppe 3-1

Hvordan klargjøre og posisjonere?

Min yrkeserfaring har lært meg at alt handler om ledergruppen! Skal selskapene lykkes med «den digitale transformasjonsreisen» handler det derfor først om å klargjøre ledergruppen  før resten av organisasjonen.

  • Er den satt sammen riktig?
  • Har den riktig kompetanse?

De fleste reportasjer i medier om digitalisering og hvordan fremtiden skal møtes, er mer eller mindre enige om at hele ledergruppen på en eller annen måte må forholde seg til dette, men hvem i ledergruppen er best rustet til å ha hovedansvaret?

Mange selskaper har valgt å la IT-direktøren håndtere digitalisering, noe som etter min mening er helt riktig. Det skremmende, som kom frem under min research, er at veldig mange av de norske selskapene ikke har IT-direktøren som del av sin ledergruppe/toppledergruppe. Veldig mange selskaper i Norge har faktisk plassert IT under økonomidirektøren/ CFO, operasjonell direktør (COO) og noen ganger administrasjon/ stab. Og her har vi den første store utfordringen for å lykkes.

Majoriteten av informasjon om digital transformasjon, nye teknologiske muligheter osv. og hva som skal til for å lykkes, retter seg i mer eller mindre grad til IT-sjefen/ IT-direktøren. Men dersom han/hun sitter langt nede i organisasjonen uten mandat og myndighet til å ta de avgjørende beslutninger for å lede bedriften fremover, hvordan skal bedriftene da komme i gang med «den digitale transformasjonsreisen» og lykkes med dette?

Organisasjon-feil

Hvorfor skal IT-direktøren sitte i ledergruppen?

For å lykkes med den digitale transformasjonsreisen må hele ledergruppen ha dette på sin agenda, men hvordan skal de klare det hvis IT-direktøren ikke sitter i ledergruppen? IT-direktøren skal være en rådgiver/ «trusted advisor» for administrerende direktør (CEO) og resten av ledergruppen.

  • Det er IT-direktøren som skal guide, manøvrere og informere om teknologisk og digital utvikling og hvordan ulike initiativer kan bistå bedriften i å nå sine strategiske mål.
  • Det er IT-direktøren som skal legge frem tilstrekkelig informasjon og dokumentasjon som beslutningsgrunnlag for teknologiske og digitale beslutningsspørsmål som ledergruppen til enhver tid må ta stilling til fremover.

Det første viktige steget for å klargjøre og posisjonere bedriften og organisasjonen for «den digitale transformasjonsreisen» er derfor å sikre at IT-direktøren får plass i ledergruppen/ toppledergruppen!

Organisasjon-riktig

Hvilken kompetanse?

Når først IT-direktøren skal bli en av ledergruppen/ toppledergruppen, hvilken kompetanse bør IT-direktøren da ha? Det er nemlig slik at den IT-sjef/ IT-direktør som selskapene har i dag, ikke nødvendigvis innehar den nødvendige kompetansen for å klare kravene som vil stilles til IT-direktøren som del av ledergruppen/ toppledergruppen og som overordnet ansvarlig for «den digitale transformasjonsreisen» som bedriften skal gjennom. IT-sjefen/ IT-direktøren er i dag ofte en person som har ansvaret for å forvalte IT drift og support, infrastruktur og datasenter, intern IT og teknisk serviceleveranse samt muligens også software utvikling og applikasjonsdrift for bedriften. Dersom bedriften har outsourcet IT drift, har IT-sjefen/ IT-direktøren også ansvaret for forvaltning av IT driftsleverandør i tillegg til de andre IT leverandørene. Denne kompetansen er ikke nok for IT-direktøren som del av ledergruppen/ toppledergruppen.

IT-direktøren skal orkestrere og sy hele «den digitale transformasjonsreisen» sammen og inneha følgende helhetlig overordnet kompetanse for å kunne levere på kravene og være en rådgiver/ «trusted advisor» for ledergruppen, administrerende direktør (CEO) og styret og med sin ledelse av «den digitale transformasjonsreisen» fortsatt sikre interessentverdien («stakeholder value»):

  • Teknisk & forretning: IT-direktøren må evne å se bedriften i et helhetlig og overordnet (holistisk) perspektiv. I tillegg må IT-direktøren ha både IT teknisk forståelse så vel som helhetlig forretningsmessig forståelse, dvs både breddekunnskap og dybdekunnskap.
  • Strategisk: IT-direktøren må ha forståelse for hvordan kort- og langsiktig strategi etableres og hvordan teknologi og digitalisering skal inngå i strategi(ene) for selskapet og de ulike områdene/ enhetene/ avdelingene for å nå bedriftens mål.
  • Prosesser og automatisering: For å kunne rådgi og veilede ledergruppen vedrørende hvilken digital teknologi som bør tas i bruk til hvilken tid og for de ulike områder av selskapet, er det ekstremt viktig at IT-direktøren har stor og bred prosessforståelse for alle områder; både kjerneprosesser, styringsprosesser og støtteprosesser ende-til-ende utover IT prosessene i selskapet. (Prosesser er den struktur og de arbeidsoppgaver som en bedrift har internt for å kunne styre bedriften, utøve arbeidsoppgaver i stab- og støttefunksjoner som økonomi, juridisk, HR, IT, innkjøp, markedsføring, salg og kommunikasjon etc. samt de ulike forretningsenheter/ avdelinger for å kunne levere produkter og/eller tjenester). Denne kunnskapen er vesentlig fordi digitalisering bl.a. handler om (å fortsette med) å automatisere de ulike prosesser i selskapet. Det er meget viktig at IT-direktøren kan gi gode beslutningsgrunnlag for hvilke prosesser som skal automatiseres, i hvilken rekkefølge og hvilken teknologi som passer best for akkurat din bedrift. Bedrifter har jobbet med automatisering av prosesser i mange år, men nå vil vi se helt andre muligheter og ekstremt raskere utvikling på dette området.
  • Teknologisk utvikling: IT-direktøren må holde seg sterkt orientert og ha god forståelse for hvilken teknologi som til enhver tid kommer på markedet; dette være seg software for automatisering av prosesser, robotisering, (big) data analyse, kunstig intelligens (AI), algoritmer og maskinlære (hvordan trekke ut riktig data og tolke mønster), Internet of Things (IoT) osv. Han/ hun må kunne sette dette sammen med strategi og prosesser for selskapet og på den måte kunne rådgi bedriften ift hvilken teknologi som er riktig for hvilket område i selskapet til hvilken tid i tråd med den strategi selskapet har.
  • IT-drift: IT-direktøren må selvfølgelig ha kunnskap om IT drift og support, infrastruktur og datasenter, applikasjonsdrift og softwareutvikling m.m. Dette er den grunnleggende plattformen som utgangspunkt for «den digitale transformasjonsreisen». Valg av platform og hvordan den tekniske infrastruktur ser ut og skal se ut for bedriften fremover er startpunktet for å kunne lage en digital utviklingsstrategi i enhver bedrift fremover.
  • Leverandørforvaltning og forhandling: IT-direktøren må ha kunnskap om leverandørforvaltning samt meget gode evner til å forhandle. IT-direktøren vil nok fremover måtte forholde seg til et mye større antall leverandører enn tidligere. Det er mange ulike tilbydere av ulike teknologier ifm digitalisering og det er stor sannsynlighet for at en bedrift ikke kan velge en totalleverandør for «den digitale transformasjonsreisen». Leverandører vil selvfølgelig gjøre alt de kan for å selge sine løsninger og det vil være IT-direktøren sitt ansvar å sikre riktig valg av både teknologier og leverandører og at de ulike teknologier faktisk passer sammen for bedriften. Her er nok en av de største, om ikke den største utfordringen for bedriftene fremover. I jungelen av teknologier og leverandører vil det nok være lett å falle for innsalg av en teknologi som blir sagt skal revolusjonere bedriften. Når det så skal implementeres er det ikke alltid at dette valget kan sys sammen med eksisterende IT tekniske bedriftsløsninger. Det er ekstremt viktig at IT-direktøren kan manøvrere i dette og velge riktig blandt alle tilbyderne for å sikre at bedriften ikke går på en økonomisk «smell». Valg av feil løsninger kan bli en meget kostbar affære for bedriftene.

orchestra-1825653_1280

Noen selskaper vil organisatorisk dele dette ansvaret opp på flere personer innenfor IT organisasjonen. De store selskapene har allerede en overordnet IT-direktør/ Chief Information Officer (CIO) i ledergruppen/ toppledergruppen som igjen kan ha en Chief Technology Officer (CTO) som er ansvarlig for drift, support og infrastruktur samt en Chief Digital Officer (CDO) som er ansvarlig for alt som omfatter digitalisering og teknologisk innovasjon under seg (eller ved siden).

Men de langt fleste norske selskaper har nok ikke mulighet til å bygge en stor IT avdeling. Disse selskaper vil ha kun en IT-direktør og da er det meget viktig at denne personen både blir del av ledergruppen/ toppledergruppen samt innehar den ovennevnte kompetanse for å sikre suksess.

«IT-direktøren (CIO) vil sammen med økonomidirektøren (CFO) og eventuelt operasjonell direktør (COO) være administrerende direktørs «høyre hånd» fremover.»

Avslutningsvis vil jeg utfordre alle administrerende direktører/ CEO’er/ managing directors/ country directors der ute. Bruk sommerferien til å evaluere din ledergruppe og still deg følgende spørsmål:

  • Har jeg IT som del av ledergruppen/ toppledergruppen min?
  • Har IT-sjefen/ IT-direktøren min fått tildelt riktig mandat og ansvar?
  • Innehar IT-sjefen/ IT-direktøren min den riktige kompetansen?
  • Ser jeg på min IT-sjef/ IT-direktør som en god rådgiver/ «trusted advisor»?

Dette er de viktigste spørsmålene og det første steget for å lykkes med «den digitale transformasjonsreisen» og posisjonere og klargjøre DIN bedrift og ORGANISASJONEN for å kunne møte fremtiden!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En kommentar om “First Thing First!

  1. Tilbaketråkk: Jakten på Drømmejobben! | DigIT Transform

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s